目前，绝大多数的车队管理者都是“体验派”，有多年的车队管理经验，其中不少人早些年做过司机，开过卡车，对各品牌卡车的性能如数家珍，也能根据自身车队的情况，制定一套比较合理的管理方法，但却很难形成有效的管理模式。

这也是需要TCO管理理念的原因，是因为它能帮车队更好地做决策，把账算明白、管明白。

什么是TCO呢？TCO是指卡车“全生命周期成本”，顾名思义一辆卡车从买车开始，伴随用车、管车、养车直至最后的二手车处置，这中间发生的一切成本支出都包含在TCO之内。从买车起算，到卖车为止，车主为卡车花出的每一分成本，都叫作卡车的TCO，具体包括购车费、贷款费、保险费、车辆养护费用、燃油费、轮胎成本、维修成本、道路通行费、司机成本等。

TCO管理理念应用到车队管理中，会发挥两个方面的价值。

首先，显露运输成本的构成，帮助车队更好地制定采购决策与资源配置。

过往的车队管理，往往只盯着某一个成本项的降低，没有把车辆全生命周期内所需的各项成本进行分摊，然后再得出整体收支情况。这导致缺乏总账思维的他们，往往会漏算保险费、折旧费、个人工资等隐性成本。

TCO强调把账算到车辆使用的每个环节上，而不是简单地盯着一个环节拼命压缩开支。TCO理念诞生的初衷，是指导车队根据运营场景、运输需求选择最佳的车辆和服务，提供一套降低总成本的解决方案，并指导商用车企业开展车辆技术路线定义、设计、制造和售后服务。

其次，该理念可以帮助管理者，体系化地对车队的成本管理进行查缺补漏，使车队进入发展的正向循环。

车队在管理中引入TCO的概念，考虑的不仅是要将各成本项进行细化，更重要的是将不同成本项进行关联管理。

纵观市面上的各大车队可以发现，那些达到一定规模的车队，其第一竞争力必然是具有成本控制能力。企业以成本控制为核心，使得其服务成本低于市场，这不仅能提高当前的毛利，还能有效帮助企业应对市场竞争，促进获客，形成正向循环。

其实过去很长时间里，运输的利润给了车队管理水平较大的容错空间，但如今，中国的物流行业已经度过了利润丰厚的发展初期，行业整体愈发透明化、市场化，同时运力层也逐渐走向规模化、高效化。

特别是近几年在疫情的影响下，车多货少、高成本、低运价的现实压力，让物流公司、车队、甚至是个体司机，对降本增效的关注达到了前所未有的程度。这种情况下，仅仅依靠车队管理者的自身经验去管车，是不够用的。

车队管理者必须要学习更科学的方式来降低油耗、优化配载、大规模集采、甩挂等，来提升车辆的运营效率，而TCO会是一个很好的管理工具。

车队管理中有一个“人车比”的概念，也就是一个人能管好多少辆车，一般来说这个比值是10。那些经验非常丰富、个人能力非常强的车队管理者当然能管好更多的车辆，但个人能力是有天花板的。

而当一个车队中有十几个车队长时，即使这些车队长都足够精明能干，车队也需要设置一个更高的管理职位来管理、协调这些车队长。

等车队的规模足够大、车队管理者的数量足够多时，车队还会面临一个难题：不断增加的车辆的管理问题，无法靠人的增加去解决。

规模成长起来的车队，必须要通过科学管理工具的应用，显现出组织化运力在成本管理上的优势。

目前，大部分中小车队还处于第一阶段，利用成本转移的方式进行成本管理；而那些在区域、细分领域内建立起相对优势的企业，已经开始介入到标品的管理中，如燃油、轮胎等，但这仅能覆盖部分成本项，缺乏对整体成本的把握。但部分大型车队企业已开始从TCO的角度进行总成本管理。

但不管如何，大家都认识到了“物流车队躺着挣钱的时候过去了”。靠超载、靠关系、靠信息不对称赚钱行不通了，现在要靠降低成本、提升效率来赚钱。

充分竞争的市场环境下，车队除了要保持多业务扩展，寻找第二需求曲线之外，更需要加强对车队管理能力的建设；特别是大型车队，毕竟成本控制能力才是最核心的竞争力。

从这个角度上来说，车队基于对未来下注，了解TCO理念，并尝试以这种新型的管理方法重塑企业的成本体系，会帮助车队企业在未来走得更远。