以下是海尔管理体系全景图谱，覆盖战略、组织、薪酬、质量、文化、生态六大维度，管理语言体系大全：

一、战略与目标管理体系

（一）核心框架

人单合一：员工（人）与用户需求（单）深度绑定，通过“用户付薪”实现价值统一 。升级为零边界生态（人单合一2.0），打破组织内外边界，构建开放协同的价值网络。

战略损益表：颠覆传统财务逻辑，“益”指可持续用户价值，“损”反映未达用户需求的差距，而非单纯财务亏损 。

共创共赢表：衡量生态价值的核心工具，可视化呈现用户、合作伙伴、小微团队的增值分享机制。

（二）决策机制

三预方案（含论证）：小微主竞聘需提交预案（目标设定）、预算（资源配置）、预酬（薪酬预期），通过跨部门评审完成可行性论证（如市场容量、盈利模式、风险收益比分析） 。

13问逻辑：重大战略决策前的系统性论证框架，分“做正确的事”“正确地做事”“把事情做成”三段共13个问题，确保战略严谨性。

（三）战略路径

先难后易/东方亮了再亮西方：国际市场“先攻发达国家树品牌，再进发展中国家”；业务扩张“深耕某领域成功后，再复制资源与能力至新领域”。

二、组织与机制创新

（一）组织形态

倒三角组织：从传统科层制转向“用户为中心”的扁平结构，一线员工直连用户，管理层转为资源支持者，后续升级为网状组织（2012年）和生态组织（2024年）。

链群合约：围绕用户需求动态组合的小微团队，通过智慧契约协同，包含体验链群（聚焦用户全流程体验）和创单链群（挖掘转化用户需求），形成“生态之链-完全之约-分形之美”三层次进化。

（二）动态用人机制

官兵互选：小微团队双向选择，员工可竞聘小微主，小微主需获2/3以上团队认可，未达标者可被罢免。

竞单上岗：员工通过公开竞争获取项目机会，打破任命制，实现“能者上、平者让、庸者下”。

岗位归零：取消固定岗位，员工通过“抢单”匹配用户需求与个人能力，避免岗位固化。

（三）内部市场机制

SST机制：索酬（提供合格服务获报酬）、索赔（未履约承担损失）、跳闸（第三方介入解决争议）的闭环管理工具。

穿刺机制：主动突破组织僵化的行动方案，包括组织穿透（打破层级壁垒）、问题直击（精准解决用户痛点）、自我革新（链群重组）三类应用场景。

三、薪酬与激励体系

（一）价值分配逻辑

用户付薪：薪酬与用户价值贡献直接挂钩，如维修工收入与设备停机时长反向关联，研发人员收入与产品上市后6个月用户复购率挂钩 。

二维点阵：横轴为财务指标（如利润率），纵轴为用户交互指数（如NPS值），双维度达标方可参与超利分享（超利按8:2比例分配给团队与集团） 。

（二）风险共担机制

创客合伙人制：员工可抵押资产跟投小微项目，跟投前需通过“风险收益比论证”（如IRR≥25%），共享超利、共担风险 。

预酬机制：事前签订对赌契约，高目标对应高回报，未达标部分薪酬转为“负债”，需后续项目收益弥补 。

（三）动态薪酬工具

市场链工资：传导外部市场压力至内部，融合SST“索酬、索赔、跳闸”逻辑，未达市场标准则扣减薪酬。

按单预算：以用户需求（单）为导向配置资源，聚焦“人工成本效率”而非固定额度，避免资源浪费 。

四、质量与认证体系

（一）全流程质量管控

HR认证：从产品设计初期介入，通过多阶段验证发现并改进缺陷，最终发放HR认证号方可接单生产，产品上市后需跟踪反馈并在1年后复审。

供应商认证：覆盖企业管理、质量管控、交付服务等维度，采用五级评定（优秀、良好、一般、较差、不合格），供应商需达到良好及以上才能通过认证，有效期3年。

（二）国际合规管理

ISO 37301认证：2025年通过国际合规管理体系认证，构建“三位一体”法律合规管理体系，提升全球市场准入能力和风险韧性 。

（三）实验室管理

集团质量监测中心：获得CNAS、UL、VDE等多家机构认可，实现实验室资源共享，支持110多个国家和地区的市场准入要求。

五、文化与执行保障

（一）基础管理工具

OEC管理法（日清日高）：“日事日毕，日清日高”，通过每日目标分解、过程管控、结果复盘，实现工作无死角（如工厂OEE指标每日监控）。

80:20原则：干部对下属问题承担80%责任，强化管理者的服务意识与兜底责任。

（二）问题管理文化

复盘机制：项目/工作后回顾目标、过程、结果，提炼经验教训，形成“目标-执行-检查-处理”闭环，与“解决问题三步法”（紧急措施-过渡措施-根治措施）联动。

危机文化：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，强化全员危机意识，避免因固化思维错失市场机会。

（三）即时反馈工具

温度计机制：将人单酬表分为“分享、提成、挣工资、亏欠、破产”五档，直观反映价值创造水平，动态调整薪酬等级。

创客认可激励：实时奖励员工的微创新、用户服务突破等行为，涵盖精神（如公示表彰）与物质（如现金奖励）激励。

六、生态与数字化转型

（一）生态品牌构建

零边界生态：人单合一2.0核心目标，连接用户、资源方、创客形成自进化生态（如三翼鸟场景生态整合家电、家装、服务资源）。

三自三新：自主人、自组织、自循环；新模式（经济人→自主人）、新生态（颠覆科层制）、新范式（生态价值自循环） 。

（二）数字化工具

数字孪生工厂：在虚拟环境中完成产能、良率等12项指标验证，缩短试产周期40%。

显差关差：数字化日清工具，动态显示绩效偏差并推动闭环改进。

（三）开放式创新

HOPE平台：用户需求经认证后向全球创客开放，实现“用户付薪、全球研发”的生态协同。

体系特征与管理哲学

海尔管理术语体系呈现三大显著特征：

1. 动态进化性：从OEC到链群合约，术语随战略升级持续迭代，如“三工并存”演进为“创客合伙人制” 。

2. 系统关联性：如“三预方案”与“战略损益表”衔接，“用户付薪”与“二维点阵”联动，形成价值创造闭环 。

3. 用户中心性：所有术语最终指向“创造用户价值”这一核心，如“零边界生态”通过用户体验迭代驱动组织进化。

其管理哲学以斜坡球体论为隐喻（基础管理为止动力，创新为上升力），通过赛马不相马的人才机制，实现“人的价值最大化”。从“日事日毕”的刚性执行到“自进化生态”的柔性协同，海尔用独特的管理语言记录并引领着中国企业的管理革命，为全球商业文明贡献了东方智慧。