平时很少聊企业内部战略。为啥？要么是空洞的口号，要么是复杂的术语，离咱们普通车友太远。但最近，从东风本田到整个东风集团，一系列动作让我觉得，这次有点不一样。他们说的、做的，不再是飘在天上的蓝图，而是拳拳到肉、能让你感觉到“痛感”的转型。
这种“痛感”，就是传统巨头面对新能源洪流和市场剧变时，最真实的感受。今天，咱们不聊参数，就聊聊以东风为代表的这波传统车企，到底想明白了什么，又正在怎么做。
第一剂药：重塑“战斗力”，先让听得见炮火的人拿到指挥权
所有问题的起点都在一线。车卖不动了，4S店冷清了，这是最直接的信号。东风本田的曹东杰花了大量时间跑经销商，得出的结论一针见血：传统的“坐商”模式已经死了。他的办法不是压库、不是给促销政策，而是提出要重塑“狼性意识”。
但这“狼性”不是让销售去拼价格、搞内卷，而是“结硬寨、打呆仗” 。意思是，别总想着打一枪换一个地方，要沉下心，把自己区域的市场做深、做透。把卖车从“任务”变成“爱好”，去深耕客户。这听起来有点理想化，但方向是对的——存量市场，拼的就是谁的服务更细，谁的客户黏性更高。
而集团层面的动作更大。东风在2025年干了一件核心大事：把总部从“指挥所”变成了“后勤与火力支援中心” 。过去总部可能只管定战略、下指标，现在要求自己必须深入业务，去“运营”和“统筹”。怎么体现？
成立“奕派科技”、“跃创科技”这样的专门公司就是例子。这不是多设个部门，而是把研发、生产、销售等环节里最专业的人、最核心的资源，抽出来组成一个“特种部队”。目标就一个：打破原来大公司里常见的部门墙和层级，让做决定的路子更短，反应更快。
用他们自己的话说，真正 “让听见炮火的人呼唤炮火” 。前线（销售、市场）需要什么支持，无论是技术、供应链还是营销资源，后方（总部、研发）要能迅速响应、精准供给。这套打法，是在给整个庞大的体系“动手术”，目标是变得敏捷。
第二剂药：稳住“定力”，两条腿走路，但重心正在转移
面对新能源，很多传统车企容易走极端：要么all in电动，把燃油车老本行丢了；要么死守燃油，对电动化敷衍了事。东风目前的选择，看起来很“保守”，其实是现阶段最现实的策略：燃油与新能源“两条腿走路”。
在燃油车这条“腿”上，任务不是进攻，而是 “防守并创造利润” 。以东风本田的CR-V、思域等“4+2”矩阵为核心，凭借本田多年积累的可靠性、驾驶质感和混动技术，牢牢守住基本盘。这块市场依然巨大，它能提供稳定的现金流，为新能源转型“输血”。这步棋叫稳住后方。
在新能源这条“腿”上，则是 “本土创新，加速落地” 。策略非常清晰：自己擅长的（如三电系统、底盘）继续深挖；自己不擅长的（尤其是智能座舱、高阶智驾），果断找最强的合作伙伴。所以，我们看到东风与华为的合作层层深入，从单个车型合作升级到联合创新实验室，甚至共创“奕境”这样的新品牌。
这背后是思维的转变：在智能电动车时代，“全栈自研”不是唯一出路，“开放合作，集成创新” 同样可以快速构建竞争力。用华为的智能解决方案，快速补上自己的短板，让产品力立刻站到第一梯队。同时，自己也没闲着，800V电驱、热效率破48%的混动发动机等技术接连发布，这是在筑牢自己的技术底牌。
这种双线布局，体现了一种战略定力：不因市场一时的喧嚣而自乱阵脚，而是在看清自身优势和行业趋势后，做出的渐进式但坚定的转身。
第三剂药：锻造“体系力”，真正的护城河是别人抄不走的
产品可以模仿，技术可以追赶，但一个高效、协同、充满活力的内部体系，是短时间内很难被复制的。东风在2025-2026年，把大量精力花在了这件“费力但正确”的事情上。
比如，在东风本田，曹东杰引入了来自科技公司的IPD（集成产品开发）、IPMS（集成营销服务体系）等管理方法。简单说，就是让研发、生产、市场、销售等部门从一开始就坐在一起，为一个产品负责，最终用“用户满意度”（NPS）来考核所有人。这是试图把传统制造业的流水线思维，转向互联网产品经理思维。
再比如，简化对经销商的考核，缩短返利周期。这看似是商务政策，本质是把主机厂和经销商从“甲乙方”变成“命运共同体” 。只有经销商活得好、有干劲，前端战场才可能打赢。
这一切的铺垫，都是为了2027年。根据规划，那时东风本田将有以NX系列为代表的新能源矩阵密集上市，同时主流燃油车换代。东风的岚图、猛士、奕派等品牌也将进入产品爆发期。现在的体系变革，就是为了到那时，新产品能在一个更健康、更高效的体系里被生产、销售和服务，从而爆发出应有的市场能量。
药方开了，疗效如何？
毫无疑问，从东风本田到东风集团，这一套“战斗力+定力+体系力”的组合拳，逻辑是清晰的，方向是正确的。它展示了一个传统巨头在剧变中难得的清醒：不再只是推一两款炫酷的电动车来应付场面，而是从组织、战略、技术底层进行系统性的重构。
成绩也有目共睹：东风集团2025年新能源汽车销量跨过百万辆大关，海外出口势头很猛。这说明转型已经取得了实质性进展。
但是，挑战依然巨大。
品牌合力尚未形成： 东风旗下品牌众多（岚图、猛士、奕派、风神、纳米），覆盖了从豪华到国民的全谱系，但尚未诞生一个像比亚迪汉、理想L系列那样具有绝对统治力和清晰心智占领的“爆款标杆”。资源分散，品牌声量容易相互稀释。
技术转化的速度： 虽然发布了众多亮眼技术（如自研芯片、高热效率发动机），但这些技术何时能大规模、低成本地应用到走量车型上，形成像比亚迪DM-i那样压倒性的市场优势，还需要时间验证。
出海深度待加强： 目前的出海更多是产品出口和渠道建设，在海外本地化研发、生产、供应链扎根方面，相比吉利、比亚迪等已先行一步的对手，仍有差距。真正的“体系出海”任重道远。
总之，东风的转型，是中国大型传统车企，特别是央国企转型的一个缩影。它没有新势力那么轻盈飘逸的故事，它的动作显得更厚重、更一步一个脚印。这个过程必然伴随着阵痛和笨拙，但你能看到一种决心：不再逃避“痛感”，而是直面它，并试图通过一场深刻的自我革命，将“痛感”转化为下一次跃迁的动力。
“正视现状，跃出战壕”。这八个字，知易行难。东风正在做的，就是为这次“跃出”修筑坚实的起跳板。能不能成功跃过去，跃过去能跑多远，2027年的产品大年将是第一次大考。对于我们旁观者而言，这场“大象转身”的每一步，都值得仔细品味。因为，这不仅仅是东风的故事，也是这个激荡时代下，所有追求生存与发展的企业的共同课题。转型不是请客吃饭，是一场必须打赢的硬仗，而第一步，永远是先把自己锻造成能打硬仗的样子。