“如果”跑一跑步，就能帮助身边有困难的同事，你愿意吗？

想必绝大多数人，都会毫不犹豫地回答“我愿意”，既能锻炼身体，还能帮助别人，举“脚”之劳，何乐不为?

但，如果没有“如果”呢？

说到这，有些人会心生警觉：说来说去，还不是想让我们捐钱呗，肯定有猫腻。

也有些人没准会觉得：直接捐钱多好，费那个劲干啥，简直多此一举。

真的就这么简单吗？这么想，格局就小了，路也走窄了。

最近，申通开展的“万人欢乐跑”活动，给出了一个颇具启示性的解答。

此次活动的逻辑，大致可以这样理解——

员工的奔跑里程直接转化成企业向“申行者关爱基金”的投入。比如，当员工累计跑步总里程达4万公里（相当于绕地球一圈），将解锁100万元“申行者关爱基金”；若突破10万公里，基金额度还将进一步提升。更为关键的是，该基金将专项用于申通一线员工的助困、助医、助学等公益项目。

如此一来，这场看似一场寻常的企业文体活动，却因巧妙设计的“用脚步丈量公益，为一线解锁公益金”机制而变得既有趣也有温度。

那么问题来了：申通如此煞费苦心的举办首届“万人欢乐跑”活动，有何深意和考量？

快递人对公益的早期记忆，常常和应急救灾、救孤助残、运输物资等联系在一起。

揆诸现实，快递企业做公益，多是一些物资捐赠或资金帮扶，模式直接却也难免陷入 "你献爱心，我感谢" 的单向循环，而申通的欢乐跑却是一场更具参与感，更有价值的双向奔赴，颇具创新意义。

大体来看，有两个醒目特点，让老鬼印象深刻——

1、总裁领跑，全员参与。

申通总裁王文彬亲自领跑，带头跑了第一公里，直接体现了申通管理层对活动的直接参与和重视程度，而不是“员工在路上跑，领导在路旁鼓掌”的形式主义。

这种自上而下传递的“全员参与，上下同心”的号召，立马在申通全网上下创造了一个现象级“奇观”——

不是在跑的路上，就是在去跑的路上。

数据可资佐证，效果相当明显——

开跑首日（8月18日），便吸引了总部、省区及网点超过1万名员工参与，共组成30多支队伍，累计跑步里程15000公里，相当于绕月球1.37圈。

开跑仅3天（8月20日），超过14000+申通人，就完成了第一阶段的4万公里挑战，3日累计跑步里程绕地球一圈，解锁了1000000元基金。

开跑一周后（8月24日），申通万人欢乐跑总里程再创新高，突破 100000 公里，完成第二阶段目标， 解锁全部一线公益金。

最新数据显示，申通“万人欢乐跑”的累计里程已突破18万公里，远超4万公里预期目标。

这种大规模的全员参与，且不断刷新的里程数据，不仅是一次成功的企业文化和团队建设，更形成了“全国一盘棋” 的联动效应，是业内少有的全国性员工集体行动。

2、“步”止于公益。

此次活动的“主线”目标是为了一线员工解锁公益金，受益对象覆盖申通全网员工，不搞普惠式分配，而是精准指向一线员工的核心需求 ——助医助困、子女教育帮扶、见义勇为表彰等，让真金白银真正用在“刀刃上”。

当非一线员工用脚步跑出的每一步，都直接与公益基金的额度挂钩。这些里程数字积累，可感、可及、可量化，让每个参与者都成为公益链条的共创者，而非被动的旁观者，赋予了公益更强的参与感和成就感。

正如王文彬所言——

“我们不仅倡导员工健康生活、快乐工作，更要把关怀落到实处。”

“公司通过‘职能为一线跑’的方式将百万公益基金切实用于一线助医、助困、助学，就是要让大家的日子多一点底气，多一份安心。”

另外值得关注的是，成功策划并执行一场覆盖全国，上万名员工参与的集体活动，本身也是对申通组织协调能力、动员能力，乃至数字化管理能力的一次综合检验，需要精准的目标分解、实时的数据追踪和高效的跨区域协同。

由此可见，申通欢乐跑“用脚步献爱心”的方式，将员工健康、文化建设与员工关怀融为一体的紧密联结，有温度、有体感、有凝聚力，更能实现公益价值的最大化。

快递行业的竞争是一场马拉松，要想走久、走长、走远，就必须要有更多人的相信、相随。

于申通而言，过去几年，无异于一场修行，历经业绩的“V”型反转，申通打赢一场“翻身仗”，最近几年的“硬实力”提升之快、变化之大，肉眼可见。

数据不会说谎，仅以最新出炉的7月份业绩为例——

申通的业务量以及增速颇为亮眼，已经冲进了行业第三梯队。尤为难得的是，申通在价格战中展现出较强的定价韧性，单票收入仅下降1.5%，显著优于其他同行。这种克制，再次验证了申通“追求内涵式增长”的定力。

当前，在快递行业的反内卷如火如荼，面对诸多不确定的市场环境和变量，申通的“战斗力”该如何延续和强化？

这兴许是个宏大命题。但如果将其回归到更具体的“人”上，那答案可以变得具体而清晰。

此前，王文彬就已定调：申通的战略目标是"体验第一"，以及“我为人人，人人为我”的网络使命。

对于快递企业而言，其核心竞争力高度依赖于网络的稳定性、覆盖广度和末端的服务质量。而网络的节点是人，尤其是数量庞大的网点和一线业务员。他们的稳定性、积极性和归属感，直接决定了网络的健康和竞争力。

从“百万关爱基金”的温情叙事里，我们可以看出，“申行者关爱基金”以医疗救助、子女助学等长效保障，这种关怀与申通“三年百亿产能”的硬件投入形成互补，构成“软硬一体”的竞争力拼图。

当一线员工感受到来自企业和同事的尊重与关爱，他们对企业的忠诚度和满意度也会相应提升。这对于稳定网络服务质量，从而提升客户满意度至关重要。

从“为一线员工跑”的全员总动员中，也不难发现一个细微之处，参与主体是“总部、省区及网点超过1万名员工”，这体现了申通在组织文化塑造的考量。

众所周知，加盟体系内庞大的网络和复杂的组织结构，容易产生“非一线”与“一线”员工的隔阂，总部与网点的关系也容易脱钩，而通过“一起跑”活动，增强了职能部门对业务一线的理解和支持，强化了总部、省区与网点“命运共同体”的黏合度。

王文彬曾说：“加盟网络是蚂蚁雄兵，要激发它的能动性”。

那么，申通如何激发这种能动性？这一场万人跑，给出了一个参考答案——

当总部、省区俯身成为服务者，当网点昂首成为开拓者，当一线员工的努力被看见、被托底，当“我为人人，人人为我”从口号蜕变为全网共识，申通人迈出的每一步，才能成为激发全网“蚂蚁雄兵”的一大步。

而这场万人奔跑，只是序章。