《长安的荔枝》点映就获得好评，可我看来，这不就是唐朝版的《年会不能停》么？大鹏还是那个大鹏，很懂大家想看什么。

整部电影，套着那千古名句，说着一个千百年来都逃不过的话题——当你的领导给你一个不靠谱的任务时，你该如何自救?

现在的牛马虽然不用像李善德那般担心完不成任务会掉脑袋，但小鞋倒是可能一日三穿，也别说“此处不留爷，自有留爷处”的潇洒，更别提大不了给我N+1的豪迈，牛马还是得为五斗米折腰。

更何况天下公司不过是不一样表像的坑。

不信你看！

当上林署刘署令用“贵妃生辰皇差”“丰厚酬金”“荔枝使光荣称号”将催命符美化为美差，哄骗李善德签字画押时，像不像领导用“重点项目”，“锻炼机会”诱惑你接下公司没人愿接的项目给你画饼。

做好了，那是领导赏识善用人，做不好，那就只能怪你能力不行！

当李善德终于想到了运转之法却需要各部门支持时，六部跑了个遍，兵部不给马，户部不给钱，相互推诿，像不像当你手拿大项目求着各职能部门支持时，各部也不甩你或者直接给你安排个不靠谱的实习生表示他们出人出力了。

等真出问题时，销售怪产品设计差，产品怪技术开发慢，技术怪测试不严谨，好像处处是问题，好像人人又无责，结果又是你这个项目经理承担了所有。

那今天我们也看看，怎么像李善德学习，当领导给你甩一个不可能任务时，怎么自救？

如果你足够幸运，他可能给你商量着，用一个无限大的饼CPU你，其实李善德也只要多想一步，也未必被上司巧言迷惑——既然东市随处可见荔枝煎为何会特意下令去岭南买呢？

事出反常必有妖，当上级只给你宣扬此事的好处时，你得自己悄悄盘一盘这背后的可行性，资源和权责问题，再决定接不接，怎么接，用数据说服领导，往往比硬刚有效。

当所有人都觉得这个任务不现实时，那么就深一步想想，领导背后的动机是什么？有时候其实事情不重要，领导希望用这事达成什么目的才是关键，勘破这一层，你可能事半功倍。

然后，接下来就是拆解。将关键节点或者产出物拆解出来，进行反推，也可能逐个突破。

看目标——六月一日前将十斤鲜荔枝送至长安，而荔枝保鲜期则至于3天，那么需要做的是，一延长荔枝保质期，二缩短路程；

如此拆解，是不是就有了行动突破的方向？双管齐下，那么就最终可能实现所谓不可能。

无论是长安六部还是公司各部，没有人会真正无条件地帮助你，尤其做不好还可能一起担责的情况下。就这是为什么，从在广州到六部，没有一个官员愿意协助李善德。

因为做好了，功劳是人李善德的，还是前无古人的情况下，老板会觉得为啥别人能做好你们之前做不好，在老板面前留下一个不尽心的印象。

而做不好就更惨，全部连带，谁愿意招惹这无妄之灾呢？

所以李善德不如杜少陵通世故，也因此一直在基层小九品。

回到现代职场，虽说老板讲部门通力合作，但真正的跨部门合作其实同样讲世故。所以如果你需要这种跨部门的合作才能办的事。

记住六个字——找对人，办对事。

找对人，让领导去对接领导，既能突显领导的权威，更能有效地在最快时间帮你安排有用的人来帮助你。尤其找准关键人物很重要，比如像右相这样的，令牌在手，流程滚走，一切都为速度服务。

办对事，有条件的，分点钱出去，

做好奖金的分配方案，既要让领导明白这艰苦活儿下还有谁在努力贡献以后要分钱，更也给合作者一点点安心和警示

——这事领导知道啦，而你只需要在职责范围内稍稍多花一分心思，完成了大家都有钱分。没条件的，嘴甜点，多在领导面前卖卖好，自己再花钱请个饭，奶茶什么的，下面做事的也开心。

人拉来了，还得分好共，否则一团乱粥无人管，到时候还得背上一个“我那么多人给你了，你就给我干成这？”的大锅。

这一点，李善德就干得漂亮，虽然只是蓝衣小官，却将整个任务线进行细化，根据各部职责分解到位，出马的出马，出人的出人，出冰的出冰，路线接头时间，人，物资到位，哪个环节出问题一目了然，无人敢摸鱼，才能更好完成目标。

就像我们当年集全公司之力申请一个重要资质时，前期一团乱粥，人是聚齐了，却不知道做啥白瞎了许多时间，后来换了一个领导，直接按评分标准和部门职责进行任务划分，就好像李善德的荔枝分析表，每个人做啥，有啥产出件，一清二楚，才终于赶在时间截止前完成了资料的提交和审核。

当再被丢锅，先别急着骂“这锅我不背”。不妨学学李善德，把锅擦成一面镜子，照亮自己的职场路。虽然李善德最终还是因为未能完成KPI被贬岭南，可却躲过了安史之乱，还写出了《荔枝谱》，又何尝不是另外一种圆满呢？

就好比，也许你一直在公司不受重视，却不停地收拾烂摊子，那么当你锻炼出收拾烂摊子的能力时，也自然可以找到更适合自己的平台。

虽然历经多条性命染血的荔枝最终只成了贵妃生日宴的众多摆设最后腐烂，但打工人的简历不会。