告别职业经理人模式，回归创业本色，理想汽车的豪赌才刚刚开始。

“过去三年，我们非常努力地让自己变成职业经理人的治理体系，在真实的体验和落地后，我们认识到这让我们变成了越来越差的自己。”

在11月26日的三季度财报会上，理想汽车创始人李想一改往日的自信，用一番深刻的自我批评，揭开了公司“刮骨疗毒”式的调整序幕。

财报数据触目惊心：营收274亿元，同比下滑36.2%；净亏损6.24亿元，由盈转亏；毛利率骤降至16.3%。 更严峻的是，公司预计第四季度交付量将继续同比下滑37%。

曾经对标BBA、高速狂奔的理想汽车，为何突然跌入寒冬？李想开出的药方，是彻底告别职业经理人模式，重回“创业公司管理模式”。这场变革，本质上是一场关乎生死的“敏捷”革命。

一、 失速的理想：当“大公司病”遇上市场寒冬

理想的困境，并非单一产品失利，而是系统性挑战的总爆发。

• 基本盘收缩：93211辆的季度交付量，同比跌幅超过三分之一，显示其市场根基正在动摇。• 盈利能力断崖：作为生命线的车辆毛利率，从去年同期的20.9% 跌至15.5%。“以价换量”的策略在惨烈的竞争中反噬利润。• 现金流警报：经营活动现金流为负74亿元，自由现金流为负89亿元，与去年同期的正值形成鲜明对比。• 黑天鹅事件：MEGA的起火召回，导致11亿元的成本计提，并影响了新款车型的交付。

这些数字背后，是理想过去三年模仿传统大公司层级管理模式的“后遗症”。汇报链条冗长、部门墙林立、对市场变化反应迟缓，最终在问界等对手的敏捷攻击和行业剧变下，显得不堪一击。

二、 李想的药方：一场回归“敏捷”本质的组织革命

面对危局，李想的反思直指核心：在一个技术和市场日新月异的行业，套用稳定期的管理模式无异于自缚手脚。他宣布，理想将从今年四季度起，坚定回归创业公司的“敏捷”模式，核心聚焦四件事：

1. 深度对话替代冗长汇报：减少内部PPT旅行，鼓励跨部门面对面沟通，快速决策。2. 聚焦用户价值而非简单交付：不再为了完成KPI而造车，而要思考如何为用户创造“用了就回不去”的体验。3. 提升效率而非占有资源：打破部门墙，用最小成本快速试错，应对变化。4. 识别关键问题而非掩盖问题：坦诚面对MEGA的失误、产品周期错位等真问题。

这套思路，与“敏捷开发”的核心价值观不谋而合。李想甚至抛出了一个更具颠覆性的产品愿景——将汽车从“智能终端”重新定义为 “具身智能机器人” ，让车像“顶级司机”一样主动服务。这要求产品团队必须具备极快的迭代和演化能力，这正是敏捷所擅长的。

三、 豪赌未来：“敏捷”理想的前景与挑战

回归“创业模式”听起来热血，但在一个拥有上万名员工、庞大供应链的制造业巨头中推行，挑战空前。

• 文化重塑之难：如何让已习惯固有流程的员工重新点燃创业初期的激情和担当？• 规模与敏捷的平衡：汽车产业容错率低，“小步快跑”的互联网打法如何与严谨的硬件质量管控相结合？• 远水能否解近渴？“具身智能”的宏大愿景需要长期投入，而眼前的现金流和市场份额压力却迫在眉睫。

然而，希望也在孕育。为解决i6产能瓶颈，理想已迅速启用电池 “双供应商”模式，预计明年初月产能将稳步提升至2万台，这正是敏捷响应供应链问题的体现。2026年L系列的大改款，也誓言回归精简SKU，全系标配5C超充，用确定性技术应对不确定性市场。

结语：一场必须打赢的战争

从财务数据看，理想汽车无疑正处于成立以来的至暗时刻。但从战略选择看，这场“敏捷”革命是其突围的唯一正确路径。

李想的这场豪赌，不仅仅是为了扭转业绩，更是为了将理想汽车从一个可能僵化的“大公司”，重新塑造成一个能持续进化、随市场共舞的“敏捷组织”。这注定是一条布满荆棘的路，但也是通往新生的唯一道路。

这场“刮骨疗毒”的成效如何，将决定理想汽车能否真正“理想”地驶过这个寒冬，迎来下一个春天。