1 月 7 日中午，“宜家中国资讯中心” 的一则公告打破了家居行业的平静：将于 2026 年 2 月 2 日起，停止运营上海宝山、广州番禺、天津中北、南通、徐州、宁波及哈尔滨的 7 家商场，官方将此次调整定义为 “优化渠道布局、构建业务韧性”。这是这家瑞典家居巨头入华 28 年来最大规模的单次关店行动，也让此前流传的 “宜家中国要出售” 的传言再度发酵。但结合其经营数据与战略动向来看，这绝非仓皇撤退，而是一场迟来的 “自我革命”。

天眼查工商信息显示，宜家（中国）投资有限公司成立于 2007 年 7 月，法定代表人为 PER PONTUS HAAKAN ERNTELL，注册资本约 8.4 亿美元，由 INGKA PRO HOLDING B.V. 全资持股，对外投资 42 家企业中 39 家仍存续，仅 3 家注销。从股权结构到投资版图，均未出现任何出售或股权变更的迹象，此次关店更像是对过往扩张模式的纠偏。

回溯宜家在华轨迹，1998 年上海徐汇商场开业开启零售征程，凭借北欧简约风格与高性价比，迅速成为都市家庭的消费地标，巅峰时期布局 40 家线下大店，构建起庞大的 “蓝盒子” 网络。但如今，这套曾经成功的模式已与市场环境严重脱节。

业绩持续承压是此次战略收缩的核心动因。英格卡集团财报显示，2024 财年宜家中国销售额从 120.7 亿元下滑至 111.5 亿元，同比减少近 10 亿元，较 2019 年 157.7 亿元的巅峰期缩水近三成，在集团全球占比也从 3.6% 滑落至 3.5%。更值得关注的是，2024 财年宜家中国门店增至 39 家，却出现 “开店越多、营收越少” 的尴尬局面，传统大店模式的低效暴露无遗。这些动辄数万平米的城郊大店，依赖消费者长途跋涉进行低频大宗消费，但随着城市化深化与电商崛起，消费者更青睐 “随时随地” 的便捷体验，大店的客流与坪效持续走低，部分门店甚至陷入 “运营成本高于营收” 的困境。

供应链优势的瓦解与本土品牌的冲击，进一步加剧了宜家的困境。宜家曾凭借全球供应链竞价压价、大规模采购的模式构建起性价比壁垒，但 2020 年后疫情、贸易战叠加红海危机，海运成本飙升，2024 年世界集装箱运价指数较 2019 年近乎翻倍，直接推高了进口商品成本。而其本土供应链也面临挑战，四分之一的中国代工厂纷纷自建 IP 或与本土品牌合作，不再甘心单纯代工，宜家的采购议价权被削弱，同款板材的采购价甚至高出本土品牌 20%，曾经的性价比优势不复存在。与此同时，红星美凯龙、居然之家等卖场持续深耕，名创优品等品牌在平价家居领域分流客源，宜家腹背受敌。

此次关店，实则是宜家中国战略转型的关键一步，与此前的 “出售传言” 形成鲜明反差。事实上，宜家早已启动多维度转型：渠道层面，告别大店依赖，聚焦北京、深圳等重点市场，计划两年内开设超过十家小型门店，东莞商场与北京通州商场将于 2026 年陆续开业，通过社区小店贴近消费者；产品层面，2025 年推出新品牌定位，2026 财年投资 1.6 亿元打造 150 款以上低价产品，试图挽回性价比口碑；线上层面，构建官网、APP、小程序及电商平台旗舰店的全渠道网络，还与京东合作试点即时零售，弥补线下触点减少的缺口。这种 “关低效大店、开高效小店、强线上渠道” 的组合拳，正是为了集中资源提升核心竞争力。

从行业视角看，宜家的调整是家居零售行业转型升级的缩影。消费理性回归推动需求多元化，线上线下融合加速，传统大型家居卖场模式已难以适应市场变化。宜家的转型之路虽充满挑战，但并非没有机会：2024 年其线下客流同比增长 12%，低价产品销量增长约 70%，说明消费者对品牌仍有需求，只是需要更适配的渠道与产品。此次关闭的 7 家门店，多位于竞争激烈或消费潜力饱和的区域，而保留的核心门店与新增的小型门店将形成互补，构建更高效的全渠道生态。

对于消费者而言，关店并不意味着告别，而是体验方式的转变；对于行业而言，这是外资品牌在华适应本土化竞争的必然过程。宜家中国的此次战略收缩，不是对中国市场的放弃，而是为了更好地扎根。毕竟，这个拥有庞大消费潜力的市场，仍是宜家全球战略的核心。未来，当小型门店与线上渠道形成协同，当本土化产品精准匹配需求，宜家或许能重新找回与中国市场的契合点。而这场 “刮骨疗毒” 式的调整，也给所有外资品牌上了一课：在快速变化的中国市场，唯有主动求变、精准深耕，才能长久立足。