需要从岗位的关注目标/工作价值观、工作重心、关键能力、培育人才、团队建设五个方面界定、区别。
一、关注目标/工作价值观
1.一线经理，需要关注年度目标和预算目标。
2.部门总监，需要关注为期2年的运营规划。
3.事业部副总经理，需要关注为期3～5年的事业部战略。
4.事业部总经理，需要关注为期5年的业务战略。
5.集团高管，需要关注为期10年的企业投资组合战略框架。
6.首席执行官，需要关注为期20年或者更长远的企业发展战略框架。
转变工作价值观是企业成功经营的根本驱动力，而无法转变工作价值观则是阻碍企业未来发展的最大问题。
二、工作重心
各职级工作重心
1.CEO
1.1 20年后，或者更远的50年后，企业的发展会是什么样?1.2那时我们如何获取所需要的资源？
2.集团高管
2.1企业的业务组合是否正确?2.2需要新增加什么业务？2.3需要关闭什么业务?2.4我们的人才培养计划是否能满足企业今天发展与未来发展的需要？
3.事业部总经理
3.1我们的产品或者服务是否能为股东或者员工带来一定的价值?3.2如果我们想达成企业的投资组合目标并增加更多的价值，那么企业的战略又该如何调整？
4.事业部副总经理4.1我们如何建立企业的竞争优势，超过竞争者?4.2我们的事业部是否有这样的能力？
5.部门总监5.1我们是否有胜任的领导和最佳的业务流程?5.2他们能够相互合作吗？
6.一线经理6.1我们的员工接受过良好的培训吗?6.2他们是否有积极性为顾客增加更多的价值?6.3我们的人才组合和配置是否合理？
当管理者处于较低的领导层级时，他们必须以当天业务结果为重点，努力地工作和交付任务。交付的成果包括产品交付、客户满意度和成本管理。
但是当领导处于较高层级时，他们的工作重点、努力方向和交付成果则是定义企业的未来、为企业长期回报投资、培养未来的领导人才以及培养潜在的业务合作伙伴等。
如果领导已经升职，但其工作重心仍然是关注之前职位的业绩，那么企业就不会实现正常增长，企业未来成功的关键要求亦无法得以实现。
三、关键能力
高层管理者需要：
1.洞察能力2.决策能力3.创造能力4.统筹能力5.判断能力
中层管理者需要：
1.判断能力2.领导能力3.协调能力4.沟通能力5.专业能力
基层管理者需要：
1.专业能力2.计划能力3.指导能力4.沟通能力
四、在培育人才方面
1.做到以下行为的，只能当主管。
1.1很少与下属互动，也不提供指导。1.2没有及时或建设性的反馈。1.3提供很少的支持来帮助他人确定和优先考虑他们的发展目标。1.4做出与个人能力和表现不一致的正负激励决定。
2.做到以下行为的，只能当经理。
2.1仔细观察任务的成败。2.2告诉人们他们做错了什么，但把发展看成是个人责任。2.3认为个体可以发展，但期望个体通过观察来学习。
3.做到以下行为的，可以当高级经理。
3.1定义成功工作表现所需要的胜任力。3.2告诉他人他们做的是对是错，并区分高绩效和低绩效。3.3对那些努力发展或表现出进步的人表示鼓励。
4.做到以下行为的，可以当总监及以上岗位。
4.1帮助其他人清楚地分辨优先顺序并关注他们的发展目标。4.2在进行绩效评估时，寻求他人对流程、工具和人的持续优化方案。4.3定期与下属进行绩效回顾。计划他们的培训和发展方案。4.4提供标准的发展机会。
五、团队建设
初级管理者“使命必达”，中级管理者“面面俱到”，高级管理者“营造氛围”。
初级是要营造一个员工想要的工作环境，让员工通过我们提供的平台完成他们想要的目标。
晋级是要让员工相信跟着你可以创造一个更好的平台，让其拥有更好的未来。
在基层时，熟悉各岗位，多询问基层的困难，和需要解决的问题。因此，学会发现问题是第一步。
在中层时，要民主集中，要果断不要专断，要方法不要理由，化解矛盾温和，解决方案多样。因此，直面问题，解决方法很重要。
什么是氛围？工作的完成度、同事之间的和谐度、领导的认可度，都必不可少。
对事要“硬”，对人要“软”，多考虑员工的情绪——是非对错不是第一位的，重要的是最终的效果；要紧的是能激发员工的激情——如果惩罚对于团队的整体利益来说是损害时。
面对一件事情，上下级的有效沟通，带来的边界和尺度，很重要。
总之，管理者要管理好自己和员工。一个底层的管理者用高层管理者的方法去管是不行的——要清楚自己的位置。
管理进阶就是自我驾驶小船到指挥大船行驶的过程。管理自己首先要明白现在开的什么船，小船的话要做个全面手，大船的话要做好船长。
开始要驾驶技术强，才有机会获得指挥大船的机会。大船的船长注意力在方向和暗礁上。方向远大于细节，细节做不好可以很快进行优化迭代；方向错了，修正起来的难度就大太多。
组织在不同阶段有不同的管理者的定义，要看企业不同的发展阶段和管理者自己的发展阶段。
优秀的管理者是对工作的认知有一定深度的人——往往越往高层就越深，越往基层就越浅。
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